3. Instaurer un travail coopératif entre encadrant(e)s et direction

 

Présentation

1. Contexte

Un bon pilotage de la production et de l’organisation du travail des ouvriers-maraîchers est essentiel pour assurer l’accomplissement de la mission sociale des Jardins de Cocagne.

Or, chaque salarié permanent est amené, dans le cadre de ses missions, à influer sur ce pilotage. L’accomplissement de la mission sociale du Jardin implique par conséquent une coopération forte entre les différents salariés permanents, et notamment entre la direction et l’encadrement technique (responsable de l’activité de production, elle-même support du projet social de la structure).

Cette coopération entre salariés permanents au niveau du pilotage de l’activité de production est primordiale, d’une part pour que chacun puisse efficacement contribuer au fonctionnement opérationnel de la structure, et d’autre part pour éviter que la mission sociale du Jardin n’entre en conflit avec l’activité de production.

2. Enjeu

Pour garantir que le juste équilibre entre mission sociale (accompagnement social et professionnel) et retour économique (production) puisse être trouvé et tenu, l’enjeu est donc de favoriser l’échange et la coordination entre salariés permanents, en particulier entre la direction et l’encadrement technique, en mettant en place des modes de coopération efficaces.

3. Objectifs

Les principaux objectifs de cet atelier étaient donc de :

• Intégrer l’enjeu de la coopération sur le pilotage de l’activité économique comme condition sine qua non à l’atteinte des objectifs sociaux du Jardin de Cocagne,
• Ouvrir sur des formes innovantes et expérimentées de pilotage de l’activité, en répondant à cet enjeu de coopération à l’échelle de la structure,
• Proposer des axes de travail futurs au niveau du Réseau Cocagne (en région, par typologie de structures, etc.) pour répondre à cet enjeu.

Restitution de l’atelier

1. Principales questions abordées

Le débat a suscité de nombreuses questions et a permis d’aborder des problématiques très concrètes :

Le suivi de la production : comment assurer un co-suivi de la production par les salariés permanents ?

• Des tours de champs réguliers entre chef de culture et directeur/directrice,
• Une remontée d’information régulière du terrain par le chef de culture,
•  Des outils de suivi partagés et compréhensibles par tous : ces outils doivent être construits conjointement car les salariés permanents n’ont pas tous les mêmes attentes, or chacun doit pouvoir facilement trouver l’information dont il a besoin.

La commercialisation : quels sont les risques d’une mauvaise coordination entre production et commercialisation ? Ce sujet met bien en exergue la problématique, car lorsque par souci économique, la direction ou le CA décide d’ouvrir un nouveau marché, sans vérifier en amont avec le chef de culture que cela est faisable du point de vue de la production, il peut s’avérer que ce choix soit techniquement très compliqué à assurer (dans certains cas, il peut même s’avérer contreproductif et engendrer une perte de rentabilité). L’ouverture d’un nouveau marché doit donc systématiquement se faire de manière coordonnée, et doit être le résultat du partage des compétences et des objectifs entre la production, la commercialisation et la direction.  

Les réunions d’équipe : pourquoi des points réguliers de coordination doivent-ils être organisés ?

• Assurer la qualité de l’accompagnement proposé aux ouvriers-maraîchers,
• Tenir compte des contraintes et exigences propres aux calendriers des différentes fonctions : production, commercialisation et accompagnement des salariés (stages, formations, etc.).
• En fin d’année, travailler le bilan de l’année écoulée et les objectifs de l’année suivante dans le cadre d’un débat en équipe,
• Une fois par an, co-construire ou actualiser le plan de développement pluriannuel (décisions d’investissements, développement de nouveaux projets, nouvelles actions d’accompagnement, etc.).

L’autorité : qui a l’autorité sur le Jardin ? une question qui a semblé importante et a suscité des débats et d’importantes différences de position.

La responsabilité : l’excellence exigée du chef de culture, qui est un véritable pilier sur le Jardin (garant de l’économique, du cadre de travail). Quelle doit être la fiche de poste propre à cette fonction ? Comment minimiser l’importance du turn over sur ce poste, généralement fatal pour un Jardin. Comment optimiser la répartition des responsabilités entre chef de culture et autres permanents, et maximiser la coopération ?

La coordination : le chef de culture est un coordinateur, pivot entre la production, la commercialisation, l’économique, le développement du Jardin, le support d’activité, la mise en œuvre du projet associatif.

1. Analyse

Le premier constat est que chaque Jardin étant par nature très différent (échelle de la structure, projet associatif, activités développées, etc.), la mise en œuvre d’une logique de coopération sera très différente d’un Jardin à l’autre.

Coopération et hiérarchie sont-elles inconciliables ? Le besoin d’un cadre clair et hiérarchique dans le cadre d’un parcours d’accompagnement au retour à l’emploi a semblé être évident pour tout le monde.

La coopération n’est-elle toutefois pas simplement une solution visant à simplifier le quotidien du Jardin, en permettant aux permanents d’adopter des visions et des postures de plus long terme, et de prendre du recul par rapport à leurs difficultés quotidiennes ?

Certains Jardins ont semblé catégoriques dans leur refus des formes innovantes de gestion qui leur étaient proposées, car il leur semblait impossible de pouvoir les appliquer chez eux.

Le besoin de connaissance réciproque des fiches de poste de l’ensemble des salariés permanents a également été au cœur du débat. Connaitre son périmètre d’action et celui des autres a en effet semblé essentiel à certains participants pour l’accomplissement du projet social et l’atteinte des objectifs de production. D’autres ont souligné la complexité de cet exercice, voire son manque de pertinence, car les missions des salariés permanents d’un Jardin de Cocagne étant tellement larges et transversales, il pourrait finalement être trop réducteur de vouloir en faire un listing exhaustif dans le cadre de fiches de poste partagées au sein de l’équipe. Le risque de cet exercice serait alors d’aller à l’encontre de ce fort besoin d’adaptabilité et de transversalité propre à tout Jardin… Curieusement peut-être, l’organigramme a quant à lui été peu évoqué.

2. Suites à donner

La question principale abordée pendant l’atelier, même si elle est loin d’avoir fait consensus, a quand même permis d’identifier des axes de travail à développer à l’échelle du Réseau :

• De la même manière que les directeurs ont accès à une formation (CAMARADES), et qui permet de comprendre le quotidien d’un encadrant, les encadrants pourraient bénéficier d’une formation sur le rôle d’un(e) directeur-rice, d’un(e) accompagnateur-rice, etc.
• Des manuels pourraient être construits avec des éléments de compréhension sur la nature des différents postes, et les règles d’or pour une collaboration efficace entre salariés permanents (direction/chef de culture, direction/ encadrement, encadrement/chef de culture, direction/commercialisation, etc.),
• Un partage d’expérience sur la réalisation de réunions d’équipe (ordre du jour, fréquence, etc.),
• Des journées de partage d’expérience entre permanents de différents Jardins (l’encadrant d’un Jardin va passer une journée avec l’encadrant d’un autre Jardin),
• Des journées « vis ma vie » (expériences déjà menées par certains Jardins), où un salarié permanent (par exemple l’encadrant(e), est amené à passer une ou plusieurs journée(s) avec l’accompagnateur-ice socio-professionnel(le)), pour comprendre sa mission et son besoin d’interaction et de coordination avec les autres salariés permanents de l’équipe.

Annexe : synthèse du contenu des interventions

Quel type de fonctionnement et de management mis en place au sein de vos structures ?

Timothée Huck – Jardins de la voie romaine

• Spécificité directeur / chef de culture : (i) établir un lien direct et permanent entre les objectifs financiers et le plan de culture, (ii) travailler à fixer la mémoire d'entreprise à travers des outils de suivi, (iii) le travail en binôme directeur - chef de culture / chef d'équipe : avantages et inconvénients.
• L’encadrante a la particularité d’être chef d’équipe. On a aussi une autre encadrante à mi-temps, un stagiaire en CS et 2 aide-maraîchers en contrat aidé. J’étais initialement plus sur le terrain (chef de culture), et passe désormais plus de temps sur ma fonction de direction.
• En début de semaine, j’aide la chef d’équipe et la 2ème encadrante à prévoir toutes les tâches à réaliser pendant la semaine, on discute, on regarde l’état des cultures, et chacun participe à la réflexion en fonction de ses compétences. Deux niveaux de tour de champs, car avec 5 ha, ça pourrait prendre toute la journée. Un premier tour, plus rapide, permet généralement de définir les priorités.
• On essaye de responsabiliser le plus possible nos salariés, même sur des petites responsabilités. Concrètement, comment se passe cette responsabilisation ? Par exemple, en cas d’absence du responsable d’une tâche ? Si la personne n’est pas là, c’est son rôle, en accord avec nous, de trouver un remplaçant.
• Le plan de culture est accessible à tous, comme tous les outils. Quand on fait le parcellaire, on prend une journée et on le fait tous ensemble. Pareil pour les choix de culture, on les fait de manière collective. Mais aujourd’hui, le plan de culture est maîtrisé, on ne fait plus que de petits raccords. Par ailleurs, dès qu’une action est faite par un permanent ou un salarié, il la note sur un outil de suivi en ligne (semis, plants, etc.). C’est fait de manière quotidienne. Timothée peut suivre tout ce qui se fait. Mais il y a eu toute une phase où on a testé l’outil, car un outil qui n’est pas accepté n’est pas utilisé. A été compliqué au début, car l’encadrant était réfractaire. On a fait évoluer l’outil, et il est aujourd’hui opérationnel.
• En cas de conflit d’intérêt entre production et direction, que faire ? Car les prismes et les exigences ne sont pas les mêmes… La question de fond est celle des finances… Timothée a conscience des réalités financières, il sait comment imposer des objectifs réalistes car il connait les salariés et en discute beaucoup avec ses encadrants, ainsi qu’avec ses salariés. Comment impliquer l’ensemble de l’équipe dans le projet du Jardin ? Comment transmettre l’information de manière à ce que chacun se sente impliqué ? D’après Timothée, cela passe par la mise en place d’instances de dialogue… Le problème est que les capacités de chaque salarié sont subjectives et différentes.

Jonathan Monserat – Graine de soleil

• Nous sommes également organisés en pôles : direction, comptabilité, accompagnement, aménagement extérieur, maraîchage, commercialisation, éducation à l'environnement. Ces pôles sont également interdépendants et nous portons exclusivement un ACI composé de plusieurs supports d'insertion interdépendants.
• L'organisation et la ligne directrice de notre projet associatif sont centrés sur la personne en insertion. Nous essayons de mettre tous les moyens en œuvre pour faciliter sa reprise d'activité, la résolution de ses freins périphériques à l'emploi (acompte, temps d'accompagnement octroyé par les ASP sur le temps de travail), l'acquisition de savoir-faire et de savoir-être au travail.
• Nous adaptons individuellement les parcours en fonction des problématiques rencontrées par chaque aide-maraîcher dans une organisation reposant sur du travail collectif (ce qui n'est pas toujours évident), tout en prenant en compte nos objectifs de résultats économiques.
• Pour ce faire, l'équipe permanente (10 salariés) se doit de bien appréhender et surtout de bien s'approprier l'objectif de l'association. Nous organisons des réunions avec l'ensemble des permanents toutes les semaines :
  • Les fiches de postes sont établies en réunion d'équipe avec l'ensemble des permanents puis soumises à l'aval du CA. Elles sont modifiées chaque année en fonction des projets que souhaite mener chaque pôle,
  • Les objectifs de production sont définis avec l'ensemble de l'équipe permanente puis proposés au CA. Chaque pôle a ensuite son propre budget à gérer sur l'année,
  • Au niveau budgétaire, les pôles bénéficiaires complètent les pôles déficitaires,
  • Le renouvellement des parcours fait également partie des ordres du jour de ces réunions, comme tous les points qui seront par la suite abordés en CA. 
• Sur notre structure, c’est bien l’accompagnement des salariés qui prévaut sur tout le reste (25% du temps de travail). Au départ, un salarié commence sur le maraîchage, mais ensuite, en fonction de son projet professionnel, on va lui proposer d’aller sur une activité différente. On a des réunions tous les jeudis après-midi pendant lesquelles on discute de manière approfondie le parcours des personnes accompagnées.
• Ce modèle reposant exclusivement sur la confiance a des atouts et des inconvénients.  Prédominance d’une logique de compromis et de consensus, mais ça arrive de faire face à des situations de conflit. Relation de confiance, et quand on se trompe, on va essayer de rattraper le tir tous ensemble, avec solidarité. Parfois, le conflit permet aussi de remettre les choses à plat, et d’avancer.

Réactions :

• Participant : gros poids sur les épaules du chef de culture. Comment, sur un Jardin, valoriser le rôle essentiel du chef de culture, reconnaitre l’importance de son rôle ?  
• Thomas Courde : c’est une question de fiche de poste. Très vite, je me suis retrouvé à faire le plan de culture, et cela a été valorisé sur ma fiche de poste. Mais ensuite, la responsabilité de la mise en œuvre du plan de culture est partagée avec l’autre encadrant. Le rôle de définition et de formalisation du plan de culture est valorisé par le passage à un poste de coordinateur. Chez nous, les fiches de poste sont rédigées de manière collective, elles ne sont pas définies par la direction et le CA et imposées. Il n’y a pas de sectorisation des activités. Il y a des différenciations salariales, mais les personnes se positionnent sur les différentes tâches en fonction de leurs appétences et des priorités à mettre en œuvre. L’équipe est constituée de militants du monde associatif, et donc tous les permanents mettent la main à la patte quelles que soient les missions. Pour l’épanouissement au travail, chacun propose des activités en fonction des centres d’intérêt (par exemple le bien-manger), et on va collectivement décider d’aller chercher les fonds nécessaires.
• Participant : parfois, le fait que les fonctions soient bien identifiées, avec un chef de culture, un encadrant, etc. peut permettre de simplifier le fonctionnement de la structure, même si ça peut paraître réac’. Ça a un côté rassurant, pour les salariés permanents comme pour les salariés en insertion, et notamment pour des salariés qui arrivent dans un milieu qui leur est complètement inconnu. Faire participer les salariés aux actions dépasse peut-être leurs capacités. Ils ne sont parfois pas assez stables, à l’aise ou compétents, et alors cela peut être contre-productif. La tâche me semble potentiellement compliquée, et parfois peu pertinente.
• Timothée Huck : l’idée est d’essayer de mettre les personnes à un endroit où elles se sentiront à l’aise. En fonction des envies de chacun, même si le projet professionnel n’est pas dans le maraîchage, on essaye de valoriser chaque salarié sur des compétences utiles.
• Participant du SYNESI : vous explicitez un type de management participatif qui amène à responsabiliser les permanents et les salariés en insertion. Choix politique qui peut fonctionner mais sur le long terme.
• Thomas Courde : le management participatif permet de mieux se comprendre sur les grands écarts que l’on est amenés à faire en permanence entre production et accompagnement socio-professionnel. Echanger sur ses difficultés, partager ses réalités avec les autres permanents permet en quelque sorte de faire ces grands écarts de manière plus sereine, dans la conscience des réalités des autres membres de l’équipe.
• Participant : fondamental de reconnaître, valoriser le chef de culture, être à son écoute, se montrer curieux de ce qu’il fait, sans forcément s’en mêler. Notre complicité de travail est forte et à partir du rôle de chef de culture, je lui reconnais un rôle hiérarchique par rapport aux encadrants, et par rapport aux partenaires, je la présente même souvent comme ma co-directrice. Sur un jardin, selon moi il doit y avoir deux têtes qui travaillent main dans la main, mais qui n’empiètent pas sur le territoire de l’autre. Fonctionnement en tandem est selon moi un gage de bon fonctionnement.
• Alain Poncet : sur la question du management participatif, nous qui accueillons des personnes très éloignées de l’emploi, nous savons qu’il faut beaucoup de bienveillance mais quand même avec un objectif de retour à l’emploi, vers des entreprises où il y a souvent peu de coopération. C’est pourquoi on préfère fixer une hiérarchie, pour que la personne prenne bien conscience de la réalité de l’entreprise. Pour ceux qui on sait n’iront pas vers l’emploi, on est plus souple. Mais le tout est d’être dans un cadre bienveillant.
• Thomas Courde : il y a forcément un rapport hiérarchique avec les salariés. Ce côté bienveillant, familial, implique qu’au moment où ils sortent du Jardin, c’est souvent la grosse claque, ce qui peut être très problématique.
• Timothée Huck : bien sûr, tension avec l’objectif de résultat au niveau de la production. Mais l’exigence en matière de résultats doit être adaptée aux possibilités de chacun. L’idée est que chacun donne le meilleur de soi-même, d’amener chaque salarié à se dépasser. C’est de la négociation du quotidien, car bien sûr il faut faire attention à ce que les salariés n’aient pas l’impression de recevoir un traitement inégalitaire par rapport aux autres.
• Jonathan Monserat : le meilleur moyen de casser la logique entendable des salariés en insertion qui n’acceptent pas le deal du CDDI (travailler 24h/semaine pour 800€/mois) est de générer de l’enthousiasme sur le parcours, de faire entendre que l’idée est d’aider la personne à progresser vers ses objectifs, et que le CDDI n’est qu’un support à cet accompagnement
• Timothée Huck : on n’est pas dans un management participatif, chez nous s’il faut prendre une décision c’est moi qui la prends, mais par contre tout se base sur l’écoute et la prise en compte des spécificités de chacun.

Thomas Courde – Jardin de Cocagne nantais

• Aspect relationnel :
  • Nous sommes organisés en pôles : production, social et structure (plus prestation conditionnement livraison). Ces pôles sont interdépendants,
  • Qui de la place dans l'organisation ou de la force d'interdépendance définit l'autre ?
  • Les trois pôles ont des rapports à l'espace et au temps différents, quel impact sur la coopération ?
  • Quelle place pour les personnes dans cette organisation ?
  • Quel impact d'atelier(s) supplémentaire(s) eu sein de la structure ?
• Aspect fonctionnel, la production est sous l’influence de plusieurs vecteurs, certains en commun, certain en conflits : 
  • Pression environnementale (qualité des terres, localisation, météo, etc.),
  • Débouchés commerciaux,
  • Agriculture, outil vivant qui implique beaucoup d'incertitude et de l'adaptabilité (mission de la production = réduire cette incertitude),
  • Animation, développement des personnes (production et insertion indifférenciées, ou pas),
  • Organisation, il faut coordonner la multiplicité des tâches et des personnes (encadrants, salariés, stagiaires, visiteurs, préparation du sol, semi/plantation, entretien, récolte, vente),
  • Moyens de production (outils/matériel, semences/plants, intrants, horaires),
    • Suivi de culture formel, mais de façon informelle, j’informe la direction de ce qui fonctionne, de ce qui fonctionne moins bien, etc. La directrice s’oblige à faire un tour de terrain au moins une fois par mois.

La production impacte l’ensemble de la structure. Quelle coordination du chef de culture avec les autres fonctions pour atteindre les objectifs économiques ?

Jonathan Monserat

La répartition des tâches se fait en lien étroit avec le projet professionnel défini par l’ASP, d’où des échanges constants entre les ASP et les encadrants pour déterminer l’organisation du travail maraîcher. L’idée n’est pas forcément de mettre la personne la plus compétente sur une activité particulière, mais la personne pour laquelle cela s’avère le plus pertinent en fonction des objectifs définis dans le cadre de son projet professionnel. Cela implique au moins une après-midi d’échange par semaine entre ASP et encadrants.

Timothée Huck

Réunion hebdomadaire pendant laquelle on détermine tous ensemble les activités sur lesquelles il va falloir impliquer les différents salariés pour les faire avancer.

Formes innovantes de pilotage de l’activité : quels axes de travail au niveau du Réseau Cocagne ?

• Fabien Caillaud (Jardin de Sentheim, association Icare) : je suis encadrant, mais ma supérieure m’a invité à participer au dialogue de gestion et à toutes les actions de gestion de l’association, et c’est très important que le directeur prenne le temps d’expliquer à son équipe comment fonctionne la gestion de l’association. Cela responsabilise, permet de mieux comprendre les orientations stratégiques, cela lui permet par ailleurs de déléguer un certain nombre d’activités. Pour passer à une autre dimension, c’est essentiel que le chef de culture et les encadrants aient des notions en gestion et en comptabilité. Cela peut être un axe de travail intéressant, car permet une meilleure compréhension. Important que tous les permanents connaissent la fiche de poste des autres, et notamment celle du directeur.
• Timothée Huck : faire une page recto-verso avec les principaux éléments de compréhension des fonctions de chacun.
• Fabien Caillaud : parfois, on ne connait même pas les limites de notre propre fiche de poste, tant nos missions sont larges et rejoignent souvent celles des autres.
• Thomas Courde : tout tient à la rencontre entre un directeur et un encadrant, et de la manière dont ils vont fonctionner ensemble. Il n’y a pas de mode de fonctionnement idéal. Tout est subjectif, et va être différent d’un directeur à un autre. Mais certains outils vont permettre de faciliter la compréhension entre les différents salariés permanents, en fonction des objectifs qui leur sont propres.
• Timothée Huck : chaque Jardin pourrait présenter de manière concrète comment s’organise le pilotage de sa structure.
• Louise Hagler : enquête sur les modes de fonctionnement et de pilotage de chaque Jardin, les avantages et inconvénients de chacun.
• Participant : une formation CAMARADES pourrait être proposée à tous les salariés permanents, pas seulement sur la fonction d’encadrement technique, etc. Que chacun comprenne bien les impératifs et les positionnements relatifs aux postes de ses collègues. La compréhension des contraintes des autres postes et le dialogue sont essentiels pour optimiser le fonctionnement de la structure.  
• Jonathan Monserat : des échanges de poste pendant une journée avec le Jardin de Semailles : l’ASP de Semailles avait pris le poste d’ASP de Châteauneuf-les-Martigues pendant une journée, pareil pour tous les postes, etc. Intéressant de s’inspirer de ce qui fonctionne bien dans d’autres Jardins. Cette journée « Vis ma vie » avait été très enrichissante pour tout le monde.